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汽车软件质量这个活儿到底该怎么干?


文章编号:709 / 更新时间:2024-02-07 17:52:32 / 浏览:

汽车软件质量这个活儿到底该怎么干?

熟悉的朋友都知道,我的聚焦点在于软件研发管理上,而企业专职研发管理的职能经常落在质量的角色上,但我很少专门写这个角色的文章。

原因是,我始终觉得软件质量的“工夫在诗外”。不过,出于对这个职能的尊重,今天系统写一篇,看这个活儿到底该怎么干?主要会分三大板块:基本工作内容、质量管理水平阶梯、行业对软件质量的要求。

基本工作内容 汽车软件质量这个活儿到底该怎么干?

第一部分纯谈理论。

软件质量保证的目的是提供独立和客观的证据,以证明产品和过程符合组织要求。质量保证的工作主要分5大步骤:

1.1定义软件质量保证计划

根据项目特定的质量目标,准备软件质量保证计划。

在项目计划中安排质量保证活动。

批准软件质量保证计划。

1.2执行过程软件质量保证活动

根据项目进度和软件质量保证计划执行过程合规性检查。

按照软件质量保证计划定义软件质量控制面板。

汇总过程检查状态和结果。

在特定的管理工具中记录差距、确定行动项、责任人和截止日期。

1.3执行产品软件质量保证活动

根据项目变更级别、软件项目计划和软件质量保证计划,定义软件里程碑评审计划。

召开软件里程碑评审会议,团队对最终红黄蓝评价达成一致。

汇总质量阀检查状态和结果。

在特定的管理工具中记录差距、确定行动项、责任人和截止日期。

1.4汇总和沟通质量保证活动与结果

总结过程与产品质量保证的结果,包括差距、行动项及行动项的最新状态。

在相关的项目管理会议上,进行质量状态汇报或升级。

1.5确保行动项关闭

针对差距和行动项进行跟踪直至合理关闭。

这是一套最基本的PDCA循环,逻辑也并不复杂,这也是前些年汽车行业软件质量一直以来的主流做法,但我们这么干够吗?

可以说,在如今内卷到极致的汽车行业,几乎没有任何价值彰显的空间,所以,一定需要拓展和进阶。

质量管理水平阶梯

至于如何拓展,我们可能需要再次思考一下质量管理的不同水平。按有效性递增排列的5种质量管理水平如下。

2.1第一级:客户发现缺陷

通常,代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本。

第一级别属于质量的失职,不用多说。

2.2第二级:检测和纠正缺陷

控制质量过程包括先检测和纠正缺陷,再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本,主要是评估成本和内部失败成本。

第二级是常说的QC,迁移到软件领域,通常是测试或修复bug。

2.3第三级:质量保证

通过质量保证检查并纠正过程本身,而不仅仅是特殊缺陷。

第三级就是QA,是我们最常说的软件质量的职能主体,也是我们第一部分论述的内容,但当组织质量文化比较差时,经常会滑到第二级。

2.4第四级:质量融入

将质量融入项目和产品的规划和设计中。

第四级属于顶层设计,这部分通常是我们对QA的进一步期待,但也要把质量工作本身作为业务的一环。

2.5第五级:质量文化

在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。

第五级是最重要的,但比较玄虚,个体无法掌控。

所以,汽车软件质量本身应该要向第四级努力。

行业对软件质量的要求

努力需要有一些实实在在的方向,这部分会写得最实在。

我收集了近三万字的软件质量相关的JD(由于是招聘网站找的,可能会有重复的,但在多渠道发布也能一定程度上说明其紧缺程度和热度,所以就不做去重处理),并对其关键词进行了分析,或许略能代表现在这个圈子对于其的认识和要求,可作为各位方向上的参考。

直接看结果。

下面来逐一分析。

3.1体系/流程/过程

“体系/流程/过程”是数量最多的,很显然,脱离于独特问题,而针对体系进行系统性预防的质量保证,依然是这份工作的主体。

流程&体系是我们的最主要的专业能力和工作对象,基础不牢,地动山摇,首先要做一个公司内对流程与体系最熟悉的人。

第二个关键词是“开发”,也是意料之内的,毕竟在软件整个生命周期内主要着力点在开发阶段的,不像机械产品SOP后会有老化损耗的问题,软件可靠性更多地依赖开发设计。

3.3沟通/合作/协作/协调/组织

“沟通/合作/协作/协调/组织”高居第三位,比预想高一些。

仔细想来,也是合理的,质量不写代码,也不做测试,不会给项目直接增值,却还要挑毛病,沟通的能力和双赢的情商就很重要了。

3.4评审/审计/审核/检查/评估/度量

3.5问题/风险

那么,“检查“是检什么、查什么呢,也只能是“问题/风险”了。

没有它们,就不需要质量。有人会说,质量还要找到做的好的,不能只看差的,道理没错,有些情况确实会提好的,可是要是都是好的,就说明项目组已经可以自驱动做好了,质量作为支持角色的价值自然弱化,质量不会这么做的,没有驱动力。

3.6落地/推动/实施/执行

做一个居高临下、站着说话不腰疼的说教者,不光是做事的人不服,组织也不会允许,“落地/推动/实施/执行”是组织对质量的期望,养这些人不只是为了挑毛病,还要负责支持解决毛病,质量最喜欢谈的PDCA,最喜欢谈的闭环,肯定也会被人要求在自己身上。

3.7改进/优化/改善

当然,解决个例的、具体的问题还得是专业的人,质量要更侧重于从流程和体系层面解决,“改进/优化/改善”这部分也正是体现质量高阶水平的环节了。就像8D有8步,但核心在RootCause的分析上。

“ASPICE/CMMI”几乎是比较具象的软件质量的代名词了。

据我了解,汽车行业的软件流程目前基本都在映射ASPICE(与CMMI一脉相承,在这里的统计中CMMI约占1/3),特别是Tier1&2迫于OEM的审核压力,也在不停地进行相关部署、认证和宣传。

质量比较虚一些,ASPICE算是一个抓手,可以认真研究下。

3.9功能安全/ISO26262、敏捷/Scrum和ISO9001/16949

依次排后面的“功能安全/ISO26262”、“敏捷/Scrum”和“ISO9001/16949”也是抓手。

除了最后的“ISO9001/16949”,虽然是基础,但太成熟,不用多讲,ISO26262与敏捷和ASPICE的融合是一个非常重要的话题,值得深思。

此外,值得提的是IPD,虽然占比不多,但作为在华为获得成功的流程,或许在汽车行业内会是一个新鲜的视角。

3.10分析/总结、表达/语言/写作/报告/汇报

“分析/总结”可以类比于医生的手术刀、军人的枪和作家的笔。日常实操中,我们要用“分析/总结”的头脑工具处理获取的“数据”输入,然后,进行“表达/语言/写作/报告/汇报”的输出。

3.11业务/研发

“业务/研发”,我觉得可以这样理解,质量很多时候都是理论的,但这不是质量的目的,理论之后要结合实际业务,这和前面讲到的落地是同一范畴的。

至于为什么把研发和业务放在一起,因为汽车行业里对于研发的理解比开发外延更大,会更接近于所谓的业务。

比如,ASPICE4.0相比较3.1,也扩充了硬件、结构和机器学习,关注点不仅仅在(软件)开发上了。

“工具”这块分了两部分。

一部分是常规意义的质量工具,或者叫方法论也行,比如,FMEA、FTA、MBSE、7大工具之类。

另一部分是数字化工作,现在大家都在推动,比如,Polarion、Doors、JIRA都属于这一类。

特别对于软件质量,没有数字化工具的支持,几乎无法进行。

“测试”这部分占比也较多,测试和质量在识别问题的角度是一致的,质量非常需要从测试专业的角度理解产品和项目,也非常需要和测试密切合作。

3.14培训/指导

“培训/指导”不多扩展,对于流程的创立者、守护者和推广者,自然需要这项技能。

“意识”或者也可以称之为质量文化,极其重要,同时又极其虚,极其难建立,毕竟改变思想、改变意识谈何容易,但是一旦真的能撼动这块硬骨头,就会是软件质量工作源源不断的原动力。

再说一句,关键的是领导认可和组织有土壤。

3.16认证/证书/PMP/ACP

“认证/证书/PMP/ACP”以及ASPICEPA、ScrumMaster、内审员等这类资格认证,就像是各种含金量不怎么高的证书。一句话,有比没有强。

虽说文化自信,这几年国外文化输入也有所淡化,但“英语”的重要性短期内仍然是有的,特别是外企。

3.18项目管理

“项目管理”的经历和意识对于做好质量沟通有很大帮助,但确实不需要承受项目经理那样的“压力”。

3.19编程/C语言/JAVA

“编程/C语言/JAVA”排在了最后,大体可以说明这本身的技能至少不起决定性作用。当然,懂的话更好了。

对于数据的分析就这么多了,限于数据的有效性和分析的水平,结论未必精准,供参考,并欢迎讨论。

全文小结

软件质量是个务虚的管理性工作,但切不可一直沉迷于务虚。所以,我们从虚到实,依次讲了PDCA的基本工作套路、通过流程与体系保证质量的理念以及行业对软件质量的理解。

写在最后

在这个环境下,干务虚的活儿,最怕沉迷于务虚,虚虚实实,虚中一定要有实,不可不察。

原文标题:汽车软件质量这个活儿到底该怎么干?

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