文章编号：2090 / 更新时间：2024-01-30 17:11:22 / 浏览：次

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把从华为学到的本领，用到与华为的竞争上。

2023年12月26日下午，在理想汽车北京顺义总部，一些员工围观了华为和赛力斯推出的第四款智选车--问界M9的发布会直播。员工们聚在一起，气氛紧张。直到M9公布定价——46.98万元，他们才松一口气。理想提前推演了两个M9的定价方案，但最终定价比两个方案中价格更高的版本还要高。

“包括李想在内的很多人都觉得M9价格定高了，给理想（L9）留出了空间。”一位接近理想的人士说。但M9的高配纯电版达到了56.98万元，够到了MEGA的市场区间，这也让MEGA如何定价成为了一个难题。

理想的第一款纯电动车MEGA原计划去年12月上市。但在问界M9公布上市时间后，理想把MEGA的发布会推迟了。

多位理想内部人士表示，这一方面是由于理想打算修改MEGA的座椅配置，另一方面，也是因为让问界M9先发布，MEGA可以参考定价，有后发优势。

临近春节，预售订单不及预期、近期的舆论风波，加上问界M9等竞品带来的压力，使得理想最终把MEGA的发布推迟到了3月。

一位理想人士表示，在春节后发车，上市后立马进店、交付，节奏上更紧凑。另一位接近理想的人士则认为，在竞品的试驾车到店后仍然“按兵不动”，体现了理想对产品信心不足，不敢正面迎敌。

《晚点Auto》与理想求证上述信息，理想表示：MEGA原计划二月底交付，延到三月初是因为二排座椅舒适度做了调整，包括按键位置和按摩加热的升级。

在一众车企中，理想可能是最先把华为当做对手的。两年前，华为试图挤上新能源车的牌桌，与车企合作，在一年内接连发布了问界M5、M7两款车。其中，问界M7和理想ONE同为六座增程式SUV，两家公司第一次在市场中交手。

华为的市场营销打法让理想措手不及，理想自乱手脚。理想汽车创始人、CEO李想曾在微博上说，理想ONE换代的时候被问界M7“打残了”，一个季度就亏了十几亿。

理想当时已经在学华为，在产品团队落实IPD产品研发体系。经此一役，理想更加坚定，既把华为当成强敌，同时也当做老师，把从华为学到的本领，用在与华为的对抗中。

虽然距离学成可能还有段距离，但理想的成长快速。在打造出第一款爆款车理想ONE之后，理想成功推出了第二代增程式产品L9、L8、L7，目前月销量均在1万台以上。2023年，理想总共交付了37万台车，其中上个月销售了5万台，远远甩开其他新势力。

华为也逐渐摸索出造车的门道：先是在老车型上改造出新车，推出M5、M7，接着又花一年进行修补，用上华为最新的技术，大幅降价。华为用这种方式，把新款M7卖爆，3个月内订单突破十万。而华为花了3年时间、从0到1开发出的旗舰产品M9，上市仅一周就收获3万订单。

不管理想对于华为如何恐惧，在战术上如何躲避，理想和华为的正面竞争已经无法避免。

“今年是理想跟华为的主战场”，这是在理想内部，很多员工之间的共识。

2021年上海车展，第一台搭载华为全套解决方案的北汽极狐阿尔法SHI版亮相。李想在参观完这款车后，告诉内部：“华为会是我们的对手。”

他认为，如果汽车行业的竞争进入到下半场——比拼智能化，汽车所需要的算法、芯片、云相关的研发能力，以及营销能力，都是华为的强项。

让理想没想到的是，不需要等到竞争进入下半场，一年后，理想就和华为正面相遇了。

华为被制裁后，华为终端BGCEO余承东将目光投向汽车。在“华为不造车”的掣肘下，余承东在2021年推出了与车企深度合作的“智选车”模式，为车企定义产品、提供技术、将车放在华为的门店售卖。凭借这一模式，华为仅一年多时间就推出了赛力斯SF5、问界M5、问界M7三款车。

问界M7立项时瞄准了理想ONE。一位接近华为的人士告诉《晚点Auto》，余承东曾在M7的产品立项会上说，“理想ONE有什么，M7也要有什么。”

2022年7月，问界M7和理想ONE在市场上正面交锋。

在造车之前，李想创办了汽车垂直网站汽车之家，熟悉产品和用户需求。创立理想汽车后，理想靠家庭细分市场的独特产品定位撕开一个巨大缺口。但由于前期不被看好、融资困难等原因，即便理想ONE带来可观收入，但理想汽车一度花钱谨慎、轻营销、重效率。L9发布后，客户来买车，理想的销售每卖一台甚至只有100元提成。

华为没有汽车产品经验，第一代问界M7被质疑直接改自东风的一款燃油车。但华为一向讲究“压强式投入”，擅长在大市场进行大规模作战。在过去十年的智能手机竞争中，华为积累了渠道、品牌势能，收获了终端销售方法和营销方法论。华为汽车业务一号位余承东过往的业绩也表明，他是把华为优势和自身战斗力，结合的最好的人。

两个不同背景的公司在同一个细分市场相遇，竞争就这么开始了。

很多业内人士认为，单从产品力上看，第一代问界M7并没有那么强，并不能打败理想ONE。老M7被诟病“燃油车换壳”，在2022年的中保研测试中，在正面25％偏置碰撞中A柱变形，陷入安全争议，还曾因为第三排没有热风而被消费者投诉。

但同为六座增程式SUV，问界M7比理想ONE便宜3万元，油耗更低、续航里程更高、动力更足，搭载了鸿蒙座舱、华为电驱，还有华为的品牌背书。华为还把新增的门店开在理想门店对面，营销端释放出大量M7比ONE更强的信息。华为的内部员工，甚至喊出了“趁理想病，要理想命”的口号。

华为一上来就把理想打懵了。恐慌中，理想乱了节奏。L8上市之前，理想对理想ONE降价2万元处理，销售人员告知车主，这款产品将停售。李想更是直接在微博上说，“等L8的现阶段就别买ONE了”。

理想ONE的产品换代方案引发了老车主的不满和维权。当月，理想ONE的销量从之前的一万多台滑坡至4000多台。去年6月，李想在微博上总结这段经历，称“华为的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿。”

不少汽车从业者认为，理想当时销量崩盘并非被M7产品打败，而是被华为的市场节奏打懵了。

华为一向敢于大规模投入资源破局，逆转消费者心智。在手机市场上，华为就复用了过去运营商业务的“饱和式投入”获取成功。华为手机掌舵人余承东，愿意为一款旗舰产品花高于5倍于历史最高记录的钱、投入5倍于同行的研发人员。在汽车业务上也是如此，车BU成立四年半，总共投入数百亿元和7000多人，光智能驾驶团队就近5000人。

凭借已有的手机线下渠道，华为还在一年时间里，开了近1000家问界门店，超过了当时蔚来、小鹏、理想三家门店之和。问界两款车，均在华为产品发布会压轴上市。

被华为当作对手，让理想在恐惧中自乱阵脚。

这是理想第一次和华为过招，也是理想自量产以来少有的“消沉期”。一位接近理想汽车的人士回忆，那段时间内部开会时，一位管理层曾说，“这是公司最难的时候。让大家坚持住。”

第一次对战，让理想意识到自己在组织流程上的不足。去年接受《晚点Auto》采访时，李想将这次失败的原因总结为：“是组织的问题，IPD拉通了产品，还没拉通商业。”这导致出现了，在L8发布之前停售理想ONE的失误。

理想2021年初开始学习华为的产品研发体系，组建产品部，推行华为的IPD制度，但当时只是在产品团队内改革，并没有在整个造车流程上实施。M7和理想ONE一战后，理想加大学习华为的组织流程的力度。

2022年底，李想宣布全面启动矩阵型组织升级，增加五个横向部门：商业部、供应部、流程部、组织部、财经部。李想直接管理商业部和供应部。

同期，李想在个人社交媒体上、理想汽车的战略会上、2022年底的全员信里、去年4月份的汽车百人会，甚至得到的课堂上不断解释自己为什么学习华为、如何学习华为。

李想认为，流程就像是路。规模小的时候，每个人在小区里跑；规模变大后，相当于在全国跑，要修高速公路。在李想看来，最好的“车”和“路”就是华为的IPD流程。

理想还挖华为的员工来帮理想导入流程。去年年初，理想挖来十余位华为终端BG的“操盘手”，组成了商业部门的GTM（GoToMarket），专门应对市场竞争。

李想本人亲自带头建立IPMS流程（IntegratedProductMarketing&Sales，集成产品营销和销售），在这个流程里每个产品会有相应的负责人，负责这款产品的全生命周期。产品的操盘手可以拉通销售、营销、产品部门，捕捉市场竞争信息，并快速制定相应的策略回击。

目前，理想的人才梯队已经逐渐成型：销售、财经、商业、供应、智能驾驶、芯片等部门的重要职位，都能看到前华为员工的身影。理想正在用华为前员工来梳理、把控重要流程，用最了解华为的人来改造理想的组织、对抗华为。

为了把学华为贯彻下去，李想还要求各个部门的高管每人读十本以上关于华为的书。一位接近理想的人士说，所有一级部门负责人的办公桌上，都摆着一摞关于华为的书籍。

IPD流程并非华为首创，而是华为向IBM学来。2000年前后，任正非察觉到华为存在开发效率低下、质量不达标、部门各自为战的问题，开始学习世界先进组织的管理方法。

在任正非的支持下，华为1999年正式导入IBM的IPD流程，并调整建立了适合自己的研发管

理体系。这之后，华为成为了国内最具竞争力的通信设备商，并走向全球市场。这套流程让华为做到了不依赖于“个人英雄”，而是基于流程开发出满足客户需求的产品，从偶然成功转变为必然。

对于IPD的本质，不同人有不同的理解。一位接近理想的人士对《晚点Auto》说，他认为IPD的本质是“爆款思维”，确保一款产品上市即“爆款”。

一位接近华为的人士表示，IPD是系统化工程，可以规范化流程，规避各种风险，“IPD是在正确的时间，正确的市场，提供正确的产品。是否爆款，不是IPD可以决定的。”

以DSTE（从战略到执行）为例，这相当于管理的“IPD”流程，对各功能部门（产品、财经、HR、质量）进行协同管理。

在华为内部，战略规划的步骤是“五看三定”，五看是看趋势、看市场、看竞争、看自己、看机会；三定是未来的目标、策略、战略控制点。

华为通常在每年9月到次年3月做第二年的年度计划与预算。4月到9月做五年后的战略滚动规划。通过不断感知市场变化、提前布局，从源头上预测“爆款”。与此同时，IPD流程开始启动，根据市场预测和用户需求开发产品。在开发期间，IPMS流程接入，市场人员开始制定传播策略。

凭借以上流程，华为ICT业务成为全球第一，智能手机做出一系列爆款产品，并在2019年冲刺全球第一。

理想的第一款爆品理想ONE，凭借的是李想本人的产品直觉。但内部一直认为，这样的成功具备一定偶然性，希望借助先进的管理工具把偶然变成必然。理想产品团队学华为的过程中，第二代产品L9、L8、L7陆续上市，先后成为了细分市场的爆款，这也让理想更加坚定了在全公司落实这一流程的信心。

“我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了。”李想去年在微博上复盘。

理想学华为后的一大改变是，从只重视效率到开始重视规模。

早期理想不敢大规模开店，一位接近理想的人士认为，这是因早期融资困难、资源紧缺所留下的“后遗症”：不敢过度投入资源，甚至连门店的试驾预算都要节省。

早在2021年初，理想投资人王慧文便提醒李想，当电动车市场拐点到来，创业公司如果准备不足，会被竞争对手打出局。准备过度，也许会造成一些资源浪费，但“浪费的东西是有限的”。但理想为了保证门店坪效，投入始终谨慎。

去年年初，理想找来原荣耀CMO邹良军，出任销售与服务高级副总裁职位，负责销售与服务群组，管理零售、服务、交付、充电网络，向李想汇报。邹良军1999年加入华为，曾担任华为意大利终端公司部长，2018年开始负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作。

一位接近理想的人士评价邹良军：“在华为就是余承东的猛将，打过硬仗，又主管荣耀全球品牌，具有国际视野。管理水平很高，在大的战略上牵引公司往前走。”

邹良军入职后，判断当时理想的投入支撑不起完成销量目标。于是，在他的推动下，理想销售体系开始大扩张。他认为销量比毛利更重要，规模比效率更重要。原本理想计划今年开600家店，现在增加到880家店——这是开店团队的极限。

2023年，L7、L8、L9的提成分别是700元、800元、900元。从这年11月开始，理想决定通过提高销售的积极性来刺激销量，将单车提成增加到1500元。“理想还学习华为，把财务和招聘的权力下放给门店，让听见炮火的人有决策权。”上述人士说。

这是华为的经典作战方法。华为的部门分为机关和一线：机关负责管理、决策、财务；一线负责业务，和客户走得近。

当机关越来越大，对于一线的响应也会变慢。华为于是效仿美国在阿富汗作战技巧：在一线业务中建立“铁三角”，前线三个人一个小组，除了能呼唤炮火，还有作战物资和决策权。整个决策过程中，后台的战略指挥部都能看到。

随着组织流程和培训体系的完善，理想的招人和用人策略也开始发生变化。去年10月，李想在个人社交账号上发布了理想汽车校招特别通道，称“每年超过60%的新员工都是校招”，欢迎各个专业领域“最顶尖学校”的“最顶尖专业”的学士、硕士、博士。

李想还在得到产品课上提到，理想有完整的校招生的人才培养体系，只要经过基础的培训，每个驾驶员都会“开车”——使用流程工具，并能“上高速公路”——高效完成工作。“哪怕是一个刚毕业的校招生，都可以获得快速的成长，而不需要传统的师傅带徒弟的模式。”

这同样参考华为的人才培养制度。华为1997年开始大规模招应届生，培养“纯血华为人”。华为重要部门的管理者只通过内部提拔，通过轮岗、内部培养制度，把只懂技术的人培养成管理产品线或事业部的领导。余承东、邹良军都曾是华为招来培养的毕业生。

M7起死回生，华为重回战场

在理想带动全员猛学华为时，问界正悄悄从理想每周发布的销量排行榜上滑落。

即便是华为，也不能在短时间内改出一台大爆款。问界M7从2022年巅峰的5000多台，下滑至去年6月的432台。业内时不时传出质疑华为模式的声音。有吉利、东风的人士对《晚点Auto》表示，他们不认为华为懂车、认真造车，也并不把华为当竞争对手。

去年年初，比亚迪腾势品牌的MPVD9开始起量，在交付半年后销量过万，和理想L9的目标用户群体有20%的重合率，这让理想始料不及，将这款车列为了理想L9的第一竞品。蔚来ES7、长城魏牌蓝山等产品的上市，也让理想暂时把注意力从问界M7上转移。

彼时，华为新一代座舱和智能驾驶系统开始上车。华为还在谋划问界M5、M7的改款，希望用新技术来弥补这两款车产品力的不足、逆转消费者口碑。

去年8月，华为正式发布新款问界M7，加量又降价。新M7搭载了华为最新的ADS2.0和鸿蒙座舱3.0，加固了车身、调教了底盘，还降价7万元，24.98万元起售，比理想最便宜的产品L7Air还便宜7万元。

一位接近华为的人士告诉《晚点Auto》，为了修复老款M7的问题，华为和赛力斯上千位工程师投入了一年的时间，光研发费用就花了5亿元。华为瞄准了25万元的新能源家庭市场，不惜重金投入和大幅度降价，去到了理想还没来得及布局的市场。

新款问界M7的上市还正好赶上了华为的手机Mate60开售。手机回归给华为带来巨大的热度、品牌势能和客流量。种种利好加持下，新款M7成为了去年汽车圈内最大的“黑马”，上市18天后订单突破3万，三个月内突破10万。在这款车之前，汽车行业很少看到改款车逆转销量和口碑。

问界M7的打法，再次印证了一件事：车企在乎的利润、品牌、甚至口碑，华为都可以不在乎；车企没有的线下门店、线上流量资源，华为都有。

一位接近理想的人士告诉《晚点Auto》，李想上个月在分享会上讲到，如果智己的车交给理想团队来卖，肯定能卖的更好。

“那如果M7交给理想来卖，理想能卖到现在的数字吗？”上述人士表示怀疑。他认为，理想对战奔驰、宝马、奥迪是降维打击，面对华为时则截然不同。理想会的华为都会，而且能做的更好，这让理想非常被动。

华为对老款、新款M7的运作方式都出乎了理想的意料。第一次，理想被华为的市场节奏打懵了。第二次，理想并未预测到问界真的能靠改款车起死回生。

为了应对与新M7的竞争，一位接近理想的人士告诉《晚点Auto》，理想正打算将原定于今年6月发布的五座SUV理想L6提前到4月初发布。内部对L6的预期销量是每月2万台。

在去年秋季战略会上，理想重新系统思考华为的实力，反思自身，调整竞争策略。

除了产品研发能力、市场营销能力，理想还认识到在智驾研发上面与华为的差距。战略会上，理想单独花了一天时间，讨论智驾要如何投入。

李想反思，称智驾研发应该提前半年全力投入，也就是从2022年中，而不是2023年初才开始上强度。

理想的智驾研发起步较晚。2020年，理想自动驾驶团队只有20余人，算力团队不过10多人。2021年，理想才开始用自研算法替代供应商的方案。

反观华为，2019年成立车BU，当时就组建了智能驾驶部门，研发基于高精地图和激光雷达的ADS1.0版本。去年4月，华为推出不依赖高精地图的ADS2.0。同时，华为还将智驾的AEB（自动刹车系统）推成一大卖点。

在车企的城市NOA（NavigateOnAutopilot，领航辅助驾驶）开城竞赛中，理想试图快速赶上同行，但进展并不顺利。去年4月上海车展期间，华为提出其NOA功能年底前将在45个城市落地，理想提出了一个更激进的目标，要在100个城市落地。

有业内人士对此表示怀疑。“如果有图的都没做过，直接无图发100个城市是有风险的。”

一位资深的自动驾驶人士对《晚点Auto》表示，开一个城，需要经过大量开发和测试，把做不好的地方找出来，这是海量的工作。华为和小鹏都有基于高精地图做智能驾驶的经验，即使换了技术路线，也比理想切换的更快。

去年8月的成都车展上，理想变得保守，突然改口，将“NOA落地100座城市”改为“100城的通勤NOA--在限定的路径下实现NOA领航辅助”。

而华为却越来越有信心。在问界新M7发布会期间，华为将ADS2.0版本的NOA适用范围目标扩大到“全国都可以开”。

在智能驾驶上，华为的军备实力显著强于理想。华为的智能驾驶团队有5000人，而理想智驾在去年年中仅有700人。

去年四季度，理想智能驾驶部门释放出大量岗位，涵盖软件算法、大模型、车辆硬件、测试、运营等领域。

为了招到更好的人才，理想一改以往薪资待遇，去年秋招给高校的计算机系应届生60万-80万年薪，但要求能接受封闭机房开发，吃住都在公司。在开发城市NOA时，理想智驾研发人员在望京封闭式开发了一个月左右。

在去年三季度业绩电话会上，理想汽车总裁兼总工程师马东辉表示，理想将把“智能驾驶领先”作为核心战略目标，到2025年，理想智能驾驶研发团队规模预计由目前900人扩张至超2500人。

理想试图用华为的“压强原则”，以求不被华为在智能化上打败。“压强原则”是把有限的资源集中于一点，在配置上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。

除了普通研发人员，多位业内人士对《晚点Auto》表示，李想还在面试智能驾驶高级管理和技术人士，包括百度的T11（首席科学家）和华为车BU的员工。

理想自动驾驶部门负责人郎咸朋在加入理想之前，背景曾是百度的高级技术经理，在百度大概为T7-T9级。郎咸朋目前在理想内部担任智能驾驶副总裁，统管智能驾驶的研发和落地，为23级。

一位车企人士对理想的人海战术表示怀疑。他认为，自家的智能驾驶已经到了数据驱动、群体智能的阶段，理想除了招人，还要补的课太多了。

除了智驾专业人才，曾和华为直接竞争的手机公司员工也频繁接到理想应聘的邀请。一位手机从业者告诉《晚点Auto》，自己身边几位同事都跳去理想，薪资涨幅普遍在80%。上述人士说，理想现在看起来格外焦虑，正如当年其他手机公司迎战华为时一样。

躲避华为锋芒，MEGA迎战M9

在新款M7上市之前，理想给销售端培训应对话术，其中包括“问界不是华为的车，而是赛力斯的车”。去年战略会后，理想不再让销售提及这个话题。新的竞争策略是，“躲避华为锋芒”。

在Q3财报会上，当被问及和华为的竞争时，李想说：“我们对华为是80%学习、20%尊重、0抱怨。”

去年11月，小鹏CEO何小鹏和余承东为AEB的事情争执，李想选择不加入战场，他在微博上回复称：“不和华为吵架，因为吵不嬴。”

嘴上说着不吵架，但理想“手上”的动作一点没停。为了知己知彼，理想找人背调华为智选车团队，具体到部门负责人的履历背景、性格特点、成员关系等等。

理想MEGA原定去年12月发布，和问界M9同一时间。一位接近理想汽车的人士说，半年前，理想就规划好了上市传播节奏。当时内部判断，问界M9会在去年12月大规模线上预热，但展车还未到店。这段“空档期”，正好赶上MEGA展车到店。当时内部判断，这样可以争取一部分问界M9的客流。一来给MEGA造势，二来可以减轻L9的压力。

理想还计划12月初在一些大城市举办MEGA的全国巡展，让部分消费者提前看到实车，同时分批次对店长和销量人员进行培训。然而，12月过完，理想销售人员没有等来MEGA展车，却收到了巡展和培训都暂停的消息。

一位接近问界的人士表示，华为和赛力斯也希望M9晚于MEGA上市，定价上更有优势，所以将上市时间定到了去年12月最后一周。但理想更灵活，直接将发布会推迟了。

12月26日，M9在华为的发布会上压轴登场。余承东花了一个多小时、近200页PPT详细介绍这款车，称其为“科技车皇”“1000万以内最好的SUV”。

整个发布会上，余承东只字未提理想，但播放了一段视频：问界M9被两台重型卡车前后夹击，乘坐舱生存空间完整。上个月，理想汽车正陷入一名清远车主追尾卡车、A柱B柱均断裂的争议。

理想内部对M9高度重视，甚至将其视为“真正的华为汽车”来防守。一位接近理想的人士表示，理想内部认为M9对L9的冲击，大概率比去年年初的腾势D9更强，防守更难。

一位接近华为的人士对《晚点Auto》表示，M9增程版的目标是吃掉理想L9的市场，纯电版将MEGA视作强敌。

新款问界M7热销，让华为证明了卖爆一款车的能力。而华为耗时3年、从0到1开发的M9，更是让理想倍感压力。

短短半年，理想面对市场竞争的态度已经从去年年中的“实战”“增长”“碾压”，变成了“暂停”“被动”“防守”。

去年11月，华为将车BU分拆，与合作车企成立合资公司，进一步巩固了与车企的联盟。2024年，《晚点Auto》了解到，四家与华为深度合作的企业将分别推出1-2款新车，覆盖20万-50万市场。其中新发布的问界M9、计划于今年推出的问界M8、华为与江淮合作的MPV车型都与理想的产品存在直接竞争。

据36氪PowerOn报道，华为还将为智选车建设独立的门店，预计2024年达到800家左右，2025年冲击1000家。理想今年加开到880家店。

问界2024年的销量目标是60万辆。理想的目标是2024年卖出80万辆车，2025年冲刺160万台车。为了提升销量，理想还将提前启动出海计划。《晚点Auto》此前了解到，理想计划于明年将L9车型出口到阿联酋、沙特等中东国家。目前，理想每月平行出口接近2000台。

过去四年，理想赌对了增程路线，赢得了市场的认可。今年，理想将推出包括MEGA在内的五款新车，其中有四款纯电车型。纯电之战，对于理想来说至关重要。

新能源车市场的竞争越来越激烈。去年特斯拉发起的价格战，在中国汽车行业持续了一整年，电动车的配置越做越高，价格越来越低。一些车企负毛利卖车，销量仍不及预期。

洗牌的时刻即将来临。两家公司都站在风暴中心。

它们都是外行入场造车，各有优势，也各有短板。理想以产品出奇，获得领先；华为资源充沛、流程完备，只要有创新者开辟道路，它总能迎头赶上。

汽车是最大的消费品市场，也是最残酷的市场。燃油车时代，欧美市场最终各只剩寥寥几个幸存者。新能源市场兴起不久，但已经开始淘汰：有的车企已经退场或开始爆雷；不能建立规模的车企继续卖股份还钱；转型晚的传统车企还在苦等一款爆款产品。

相比之下，理想和华为智选车风头正盛，不缺现金流和关注度。因一号位的风格，两家公司也都饱受争议。现在，两家公司拿出来了自己的关键产品，MEGA对战M9，这是一次真正的关于产品、品牌、供应、组织等全方位实力的检验。

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